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CHEFS

Chef, l’étymologie indique que sa place est en tête. Il décide et dirige.

J’ai débuté ce dictionnaire en exposant que, parmi le quatuor d’instincts animaux déterminant l’opinion politique, le quatrième incite au « culte du chef ». Dont le bonapartisme donne un pur exemple.

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CESAR a bâti sa réputation politique, en publiant son « De bello gallico ». Il avait compris que le tout puissant instinct du « chef de meute » fait adorer les guerriers victorieux.

Les historiens lèchent les bottes militaires ; il n’est question, dans leurs ouvrages, que de batailles savantes, de tactiques ingénieuses, de succès hardiment mérités… On se croirait appelé à admirer les combinaisons paisibles des pièces ou jetons sur le tableau d’un jeu d’échecs.

Presque tous ces auteurs négligent le côté abominable de ces illustres événements ; sauf rarissime exception, ils oublient de dénombrer les victimes de ces spectaculaires boucheries.

Entre deux considérations subtiles sur le jeu des factions et les intrigues des princes, RICHELIEU note sans plus : « La population de Nègrepelisse fut passée au fil de l’épée, femmes et enfants compris. » Mais quoi ? Des manants !

A lire les mémoires de ses successeurs, on croirait aussi que la Fronde se réduisait à d’élégants coups d’éventail entre dames CHEVREUSE et MONPENSIER ; ils ne signalent pas que les malheureux paysans, des vilains sans défense, subissaient trop souvent l’équivalent d’un « Oradour sur Glane ».

J’en admire d’autant plus l’exceptionnel BOSSUET, qui osait devant LOUIS XIV condamner, et en quels termes cinglants, les « horreurs » de la guerre.

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Qui ambitionne de parvenir au faîte du Pouvoir, doit choisir entre réalisme et morale.

En politique plus qu’ailleurs (?), un chef se distingue des autres membres du groupe, par un tempérament à part : il possède le caractère combattif du « mâle dominant », indispensable dans un rapport de force, de ruse et d’amoralité. La lutte pour le pouvoir étant un duel violent et permanent, bonté et charité sont non seulement superflues, mais nuisibles. Seule l’énergie obstinée est une vertu (virtus).

L’opinion ne soupçonne pas jusqu’où monte le cynisme d’un chef.

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Pour peu que l’on ait fréquenté quelques puissants personnages, (politiques de premier plan, patrons du Cac 40…), on fut à même de vérifier plus que souvent la loi que dégagea une sociologue américaine : le succès d’une carrière professionnelle doit beaucoup moins à une réelle supériorité ou maîtrise, dans les qualités de compétence et d’expertise technique propres au métier, qu’à des traits psychologiques inquiétants (sens affirmé de la mise en valeur, de l’intrigue et de la fraude, nullité du sens moral, absence de scrupules…)

L’on s’étonne moins, par la suite, de découvrir qu’un de ces magnats est convaincu des plus méprisables délits : il se révèle malhonnête ; les juges le montrent corruptible et fraudeur à grande échelle ; il est accusé de multiples coups tordus… Ces vérités décourageantes dénoncent la rançon de la réussite.

On finit par regarder tous les chefs avec suspicion. Et à s’attendre aux pires révélations. Qui ne tardent pas toujours !

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Heureusement que ce pessimisme est parfois démenti : certains individus sont si intelligents et compétents que leur supériorité s’impose d’elle-même. Il est impossible de se passer d’eux, tellement on en a besoin ; seuls ils savent se tirer d’affaires et sauver leur groupe, dans les circonstances difficiles ou délicates ; ils sont indispensables. Dans de tels cas, la nécessité est plus forte que tout.

Pour simplifier, disons : il est deux sortes de chefs ; le gangster et le génie. Mais celui-ci plus rare que celui-là !

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Il n’est pas rare, comme on sait, qu’un homme au pouvoir fasse tout pour s’y maintenir. On pourrait même assurer que c’est la loi commune.

Si la Constitution interdit des mandats immédiatement successifs, il choisit un homme de paille, qui le remplace dans l’intervalle ; s’il se peut, il modifie la Loi suprême, afin d’être en droit d’effectuer plus que le maximum autorisé de mandats, quand bien même il ne va pas jusqu’à supprimer toute limitation de nombre et de durée.

Cette « dérive » est plus que fréquente. Elle constitue sans doute une des lois fondamentales du phénomène Pouvoir.

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Pour conquérir une place au Pouvoir, et surtout la conserver, un candidat chef constitue deux types de réseaux de soutien. Il doit les commencer au plus tôt et ne cesser de les renforcer.

Le premier réseau clanique à sa dévotion est plus ou moins clandestin ; il rassemble les affidé sûrs, les hommes de main totalement dévoués. Ce réseau agit en secret dans les coulisses et les souterrains ; il intervient sans laisser de traces ; il s’assure des fidélités ; il pèse sur les chefs de service, pour orienter la décision selon les vœux du patron.

Le second réseau est officiel ; il s’agit des hauts comités qui conseillent les dirigeants placés au faîte de l’Etat. Le choix est toujours orienté : le Pouvoir nomme des spécialistes qui lui sont favorables et ne manqueront jamais de justifier ses options. C’est ainsi qu’on a vu un comité de sommités médicales défendre, avec une complaisance qui a surpris, deux thèses contraires, à seulement quinze jours d’intervalle ! Les deux fois, ces experts n’avait pas exercé un pouvoir d’avis désintéressé, mais avaient inversement – au nom de la Science – exonéré le gouvernement d’une grave négligence dommageable pour la santé publique. On se doute que ces précieux conseillers savaient qu’être désignés dans ces enceintes prestigieuses favorisait leur renommée et le succès de leur carrière. Ils remerciaient.

Il y a pire : quand le Pouvoir est plus ou moins aux ordres de certains firmes économiques ou de grands systèmes financiers, il ne manque pas de nommer dans ces hauts comités de consultants des techniciens qui sont purement et simplement achetés par ces puissances, ou liés à elles par des « intérêts croisés » bien camouflés.

Pareillement, tout gouvernement fait très attention à nommer, à chacun des hauts postes de la Fonction publique, des responsables sûrs, qui partagent ses vues politiques ; à commencer par les magistrats des tribunaux suprêmes –   et surtout ceux qui seraient appelés à le juger pour quelque délit. Comme par hasard, on voit alors ces juges prendre le maximum de temps, voire des années, pour instruire des affaires aussi délicates.

Aussi bien, l’indépendance de la justice est un thème agité durant les campagnes électorales ; une fois élus, les gouvernants se gardent bien d’honorer leur promesse.

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J’ai vu employer deux moyens pour garantir une totale fidélité des fonctionnaires haut placés.

Le premier consista, sous prétexte de réforme, à « moderniser » les institutions administratives en vigueur, afin d’être en droit de nommer les dirigeants des organes nouvellement créés

Quant au second : faute d’être en mesure d’abolir, en toute discrétion, un régime trop récent, un chef de l’Etat imagina de raccourcir de cinq ans à trois ans la durée de mandat des dirigeants en place ; ce qui lui assura le moyen de substituer à ces responsables des fidèles de son propre clan.

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L’intérêt d’un dirigeant est de nommer à tous les emplois décisifs des hommes à lui, des subordonnés de confiance… Hélas ! Pour le bien public, le grave inconvénient d’un tel système de choix est qu’aux yeux du chef, la fidélité de ces affidés compte infiniment plus que leur compétence. De sorte que bien des nullités sont au sommet de bien des hiérarchies.

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 « Il nous faut un homme à poigne qui mette de l’ordre ! ».

Que de fois ai-je entendu cette exclamation !

Rien de plus répandu que le culte du chef. L’appel à l’homme charismatique est l’effet d’un moteur primordial mais inconscient : l’instinct « du chef de meute ».

Le hic est que les peuples ne choisissent pas l’individu idoine, lucide, et courageux, mais un ambitieux d’esprit rudimentaire et de tempérament violent, qui ne manque pas de susciter des horreurs et de conduire ses partisans à la catastrophe.

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D’un critère. Quand on me demande dans quel sens évolue un gouvernant fraîchement élu, alors qu’il commence à mettre en pratique les mesures, présumées de « droite » ou « de gauche », qui figurent dans son programme, je réponds : « Surveillez la Bourse (le CAC 40, pour la France, le DOW JONES, pour les US.A.) ; si elle monte, c’est que ce personnage applique une politique agréable aux banques. Il agit donc en conservateur de l’ordre établi. Le reste est pour la frime. »

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Qui réussit dans son métier se persuade aisément qu’il est supérieur en tout. Alors que sa culture se réduit d’ordinaire à celle que l’on acquiert à l’école. Aussi, un politique de haut rang n’hésite pas à se prononcer en des domaines qu’il est loin de maîtriser.

Un des plus beaux exemples de sottise architecturale et fonctionnelle est sans conteste la Bibliothèque de France. Qui effectua le choix décisif entre les projets soumis à la concurrence ? Le chef de l’Etat, en personne, persuadé qu’il dominait les Lettres et les Arts. Son nom fut même donné au bâtiment !

Le symbolisme architectural étant à la mode, quatre bâtiments figurent quatre livres ouverts, bien séparés les uns des autres ; il était logiquement prévisible que cet inutile éloignement gênerait les liens et échanges entre les réserves.

La transparence étant aussi à la mode, les parois des quatre tours ne sont que fenêtres menacées par le soleil, alors qu’il eût fallu user plutôt de ténébreux sous-sols. On dut obturer ces ouvertures malencontreuses, par des volets d’un bois précieux et coûteux.

Les experts n’osèrent pas s’opposer au choix absurde du Chef de l’Etat.

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En politique, le long terme est souvent l’opposé du court.

Les traits de caractère qui ont facilité le succès d’un chef sont aussi ceux qui, plus tard, risquent de provoquer sa chute.

Quand un chef constate, à ses débuts, qu’une certaine méthode tactique lui réussit chaque fois qu’il en use, on peut parier qu’il s’obstinera dans cet emploi jusque-là victorieux, sans plus tenir compte de la nouveauté des circonstances ni des écarts d’échelle.

En continuant techniquement BONAPARTE, NAPOLEON est politiquement devenu son  contraire.

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Si un homme est un politique, il est fort loin d’être un saint ; si c’est un saint, il ne peut pas être un bon politique. Ex : Louis XVI.

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Le danger pour un chef est que le Sacré a un caractère ambigu : le prestige qu’il confère est loin d’être assurément et indéfiniment durable ; il arrive que deux phases contraires se succèdent ; après avoir été longtemps favorable, ce statut suprême se retourne, d’un coup subit et radical, contre celui qu’il protégeait ; même faible, une chute dans l’opinion publique peut s’avérer catastrophique, car le sacré ne décline pas peu à peu ; il s’effondre brusquement : toute désacralisation est brutale.

Le châtiment d’un homme de pouvoir qui a déplu est cruel et grandiose ; mesure pour mesure, il est administré publiquement lors d’une cérémonie aussi pompeuse qu’est pompeux l’exercice visible de la prééminence.

Un roi n’est pas conduit à la potence comme un simple criminel ; un bourreau lui coupe solennellement la tête, devant l’assistance surexcitée d’une foule de spectateurs.

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L’illusion du chef.

Qui commande tend à croire qu’en tant qu’initiateur, il a tout réalisé par lui-même ; comme si personne d’autre n’était intervenu ; dans cette vision  de chef, les nombreux exécutants que sont sous-chefs, dessinateurs, contrôleurs, inspecteurs, contremaîtres, ouvriers… n’ont rien fait et n’existent pas ; ils sont dénués de toute importance.

Aussi l’illusion est fort répandue que, dans une entreprise, le seul patron travaille ; à lui la valeur suprême, aucune valeur à tout le reste de l’équipe.

On reconnaît le phantasme qui inspire la doctrine néo-libérale.

Il faut exercer un métier où l’on effectue soi-même le gros du labeur pour mesurer à quel point la seule idée de faire est beaucoup moins que l’acte complet de faire.

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 La guerre est violente ; la brutalité pure est au premier rang des moyens que rassemblent les méthodes de la tactique militaire.

Le point faible est que s’il parvient au pouvoir civil, un homme de guerre continue de faire la guerre : forcé par l’urgence d’éliminer sur le champ les obstacles qui obstruent la marche de ses troupes, il a pris l’habitude professionnelle de ne pas voir plus loin que les conséquences immédiates des mesures qu’il prend.

Simplifié par l’usage, ce dirigeant n’investit pas dans le long terme.

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